Gestão de Compras e Ruptura em Farmácia

Toda farmácia convive com os dois problemas ao mesmo tempo, e quase sempre no mesmo mês: prateleira cheia de item que não sai e cliente indo embora porque faltou justamente o que ele veio buscar. Parecem problemas opostos. São o mesmo problema.

Excesso imobiliza capital. Falta perde venda. Os dois nascem da mesma origem — a decisão de compra depende da memória e do faro de quem compra, e não de um parâmetro que alguém possa revisar, discutir e corrigir.

A Service Farma trabalha com gestão de compras e estoques no varejo farmacêutico há 30 anos. A metodologia já foi aplicada em mais de 10 mil lojas e mais de 150 empresas, de farmácias independentes a redes, associativismos e distribuidoras.

O que fazemos na prática

Auditoria de compras

Antes de propor método novo, olhamos o que foi comprado contra o que deveria ter sido: pedidos feitos fora da agenda, quantidades sugeridas alteradas na mão, parâmetros mexidos sem registro. Essa leitura responde à pergunta que decide o projeto inteiro — o problema é de método ou de disciplina? São doenças diferentes, e o remédio de uma não cura a outra.

Planejamento da agenda de compras

A agenda define quando cada fornecedor é revisado. Parece burocracia e é o contrário: é o que permite comprar menos e faltar menos ao mesmo tempo. O cumprimento da agenda é um dos maiores fundamentos de uma boa gestão de estoques — e o primeiro lugar onde a operação escorrega quando ninguém acompanha.

Análise de viabilidade de propostas

A oferta da indústria que parece boa demais costuma ser paga com capital parado. Comprar três meses de cobertura para ganhar alguns pontos de desconto raramente fecha a conta quando se soma o custo do dinheiro, o risco de validade e o espaço ocupado. Avaliamos proposta por proposta, com o efeito na cobertura e na margem à vista, antes de a decisão virar estoque.

Indicadores de faltas, cobertura e excesso

Sem esses três números lado a lado, “está faltando produto” é impressão. Com eles, dá para separar a falta que vem de compra mal dimensionada da que vem de fornecedor que não entregou — e da que vem de item que nunca deveria estar no mix.

A agenda de compras: a frequência pesa tanto quanto a quantidade

Esta é a parte contraintuitiva, e é onde está o maior ganho rápido da maioria das operações.

Pegue o mesmo produto, com a mesma venda, em dois fornecedores. Um é revisado uma vez por mês; o outro, toda semana. O fornecedor mensal obriga a loja a carregar estoque para atravessar todo o intervalo até o próximo pedido — e, mesmo carregando mais, sobra menos folga para um imprevisto. O semanal trabalha com bem menos estoque médio e ainda assim com mais margem de segurança.

Mesma demanda, mesmo produto, mesmo comprador. A diferença inteira está no calendário.

É por isso que a agenda vem antes de qualquer ajuste de quantidade. Mexer no tamanho do pedido sem mexer na frequência é otimizar dentro de uma restrição que não precisava existir.

Suprimento não é ressuprimento

Abastecer um centro de distribuição e repor uma loja são problemas diferentes, e tratá-los com a mesma régua é um dos erros mais comuns em rede que cresceu rápido.

No suprimento — a compra que abastece o estoque central — o que manda é a negociação: volume, prazo, condição comercial. O estoque precisa ser equilibrado, mas a conversa é com a indústria e com o distribuidor.

No ressuprimento — a reposição direto na loja — o que manda é agilidade. E aqui existe uma regra que pega quase todo mundo: acima do mínimo, o pedido é zero. Não é “pedir um pouquinho para garantir”. Quem repõe todo dia um pouco de tudo transforma a loja num depósito e o depósito em prejuízo.

Outro detalhe que muda o resultado: o que já está a caminho conta como estoque. Ignorar o trânsito é a forma mais silenciosa de comprar duas vezes a mesma coisa.

O que muda nos números

Antes de mexer em qualquer parâmetro, fixamos a linha de base. O acompanhamento olha sempre os mesmos indicadores:

Cobertura — quantos dias de venda o estoque atual representa, por categoria e por fornecedor
Ruptura — a falta, medida onde ela dói: nos itens de maior giro
Excesso — só o que passa do parâmetro, não todo estoque alto
Prazo médio de estoque — o capital que a operação carrega em mercadoria
Cumprimento da agenda — quanto do que foi comprado saiu na data certa

A conversa deixa de ser sobre impressão e passa a ser sobre variação medida na mesma base. E como preço e estoque são o mesmo bolso, esses números conversam com os da política de preços: item com excesso costuma ser item com margem mal colocada.

Como o projeto acontece

Os projetos são organizados em etapas mensais, com carga presencial na loja e acompanhamento entre as visitas.

Diagnóstico. Leitura da base de compras e de vendas, dos parâmetros atuais e do cumprimento da agenda. É onde aparece se o problema é de método ou de disciplina.
Política de estoques. Definição dos grupos de fornecedor, das frequências de revisão e dos parâmetros por categoria, com o dimensionamento discutido junto ao caixa da empresa.
Parametrização. A política entra no sistema da loja, para a sugestão de compra nascer certa em vez de ser corrigida na mão todo dia.
Formação de multiplicadores. Treinamento do comprador e da equipe de loja — a regra precisa ser entendida, não apenas obedecida.
Acompanhamento. Indicadores revisados a cada etapa, com ajuste do que não se comportou como o previsto.

A formação de multiplicadores não é um detalhe do fim: é o que faz a política continuar de pé depois que o projeto termina.

Para quem é

Farmácia independente que compra pelo distribuidor e sente o caixa preso em mercadoria parada.

Redes com centro de distribuição, onde suprimento e ressuprimento precisam de políticas separadas e conversando entre si.

Associativismo e franquias, em que o mesmo parâmetro precisa funcionar em lojas de porte e giro diferentes.

Distribuidoras que precisam equilibrar nível de serviço ao cliente e capital em estoque.

Perguntas frequentes

Meu sistema já sugere o pedido. Preciso de método?

O sistema calcula com os parâmetros que alguém configurou — em geral na implantação, anos atrás, e nunca revisados. A sugestão é tão boa quanto o parâmetro que a alimenta. Quando o comprador corrige a sugestão todo dia na mão, isso não é zelo: é o sintoma de que o parâmetro está errado.

Em quanto tempo a ruptura cai?

Os primeiros efeitos aparecem no ciclo seguinte à revisão da agenda, porque parte da falta vem de intervalo de revisão mal dimensionado e não de falta de dinheiro para comprar. O ganho estrutural depende de os parâmetros estarem no sistema e a equipe entender por que eles existem.

Vou precisar trocar de fornecedor?

Normalmente não. O trabalho é sobre frequência de revisão, parâmetro e disciplina de agenda — variáveis que estão dentro de casa. Quando um fornecedor específico inviabiliza o nível de serviço, isso aparece no diagnóstico com número, e a decisão é sua.

E os lançamentos, que não têm histórico de venda?

Produto novo não tem média para projetar, e por isso entra por um caminho próprio, com acompanhamento mais curto até formar histórico. É um dos pontos em que a sugestão automática do sistema erra com mais frequência, e um dos primeiros que ajustamos.

Veja também
Item com excesso costuma ser item com margem mal colocada: Gestão de Preços para Farmácias
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